México. Carlos Macías. El drama que enfrenta hoy el Grupo Posadas, acosado por vencimientos de deuda considerables en los primeros meses del 2012, probablemente no lo merece una cadena que siempre había sabido equilibrar los atributos de esfuerzo, audacia y paciencia, y que llegó a tocar los cuernos de la luna apenas al iniciar el siglo XXI.
Standard & Poor’s informó este miércoles 27 que redujo su calificación de “B-» a “CCC”, en la escala global, y de “mxB” a “mxBB-«, en la escala nacional.
Como la imagen del barco que se puede hundir, Posadas se la ha pasado tapando boquetes en su deteriorado interior, aquí y allá.
Con el agua al cuello
Tiene vencimientos de deuda por 770 millones de pesos en el 2012. Ello no sería problema si la generación de su flujo, en términos relativos, hubiera mantenido el esmero de otros tiempos.
Apenas en julio-septiembre pasado contrató nueva deuda por poco más de 300 millones de pesos, pero ahora sus vencimientos no la dejan dormir, porque hay que pagar ya (200 millones), es decir, en el primer trimestre del 2012.
Un aspecto que ha sido sancionado con severidad por las calificadoras (y S&P no ha sido la excepción) es la fuerte dependencia que tiene el Grupo Posadas respecto a las dispensas de restricciones bancarias (también llamadas covenants).
Por si fuera poco, tiene líneas de crédito a cubrir por 20 millones de dólares y 200 millones de pesos que vencerán durante el primer y el tercer trimestre de 2012, respectivamente; y créditos bancarios paralelos (probablemente sujetos a covenants) que vencen en ese año y suman cerca de 110 millones de pesos.
La cereza en el pastel serían las Notas senior no garantizadas, por 200 millones de dólares, que Posadas probablemente espera con angustia, y que vencerán en el 2015.
Nada que ver con los años de bonanza.
No resulta difícil recordar a la cadena hotelera más grande, importante y prestigiosa de México, tan sólo –digamos- en el 2005.
Un pasado que merecería mejor presente
A los 35 años de su nacimiento (2005), edad de desenfreno, el Grupo Posadas operaba 94 hoteles en cuatro países del continente. Nada menos que 17 mil habitaciones y 53 destinos de playa.
La inercia daba para todo: hasta para la ilusión megalómana de un crecimiento hacia donde fuera, por ejemplo, hacia cualquier sector productivo lejanamente emparentado.
Entonces, Grupo Posadas ya contaba con marcas de presentación y prestigio, sinónimo de éxito: Fiesta Americana, Aqua, Fiesta Inn, Caesar Park, Caesar Business, One Hotels y un prolongado etcétera.
Como se sabe, don Gastón Azcárraga Tamayo, el fundador de Fiesta Americana, se retiró en 1989; sin embargo, siguió influyendo en la filosofía de Posadas casi hasta su muerte, cuatro años más tarde.
Don Gastón lo sabía: la clave de sus exitosos hoteles Fiesta Americana (y de su grupo Posadas) pasaba por mantener intacta la “identidad” que había dado brillo al negocio.
Le tocó beneficiarse del auge postecheverrista que se sintió en el país, debido al vigoroso fomento público a la industria “sin chimeneas”, imprescindible -se decía- como “generadora de divisas”.
Eran épocas en que el turismo se tomaba como sinónimo de actividad masiva de “sol y playa” (muchas compañías se han quedado ahí, y se han rezagado).
Ello coincidió con una oportuna inyección de recursos públicos (vía Fonatur) para sembrar en el país media docena de prototípicas “ciudades integralmente planificadas”, cuyo estandarte mayor fue y será Cancún. Un monumento, ya añejo (¿rebasado?), al turismo de sol y playa.
Vimos desfilar a Fiesta Americana Reforma (1970), y después a todos los demás: Fiesta Americana Condesa del Sur en Acapulco (1971), Fiesta Americana Vallarta (1979), Fiesta Americana Cancún (1982), Condesa Cancún (1984), Cancún Coral Beach (1986).
Cuando el heredero Gastón Azcárraga Andrade fue designado director general de esta empresa “familiar” (1989), estaba recibiendo no sólo una cadena madura, sino también en pleno crecimiento. (La mexicanizaron en 1990, al adquirir el porcentaje accionario de la estadounidense Americana Hotels). Entonces, tenían 30 hoteles y ya habían abierto el camino hacia el extranjero, con tres o cuatro unidades en el sur de Estados Unidos.
Gastón Azcárraga Andrade, al parecer, no lo hizo mal en sus primeros años. Al morir su padre, Posadas tenía en propiedad y gestión 39 hoteles, con 9,600 habitaciones.
Por el contrario, la audacia de Gastón Jr. hacia Sudamérica puede verse a la distancia como algo precipitado, porque requirió fuertes inversiones y no sabemos si se acompañó del esmero que reclamaba la gestión in situ. Pero como haya sido, lo importante fue que en el 2002 Posadas ya contaba con firme presencia en cuatro países y sumaba 72 hoteles.
Perder el piso
Los años de alocado crecimiento y de amplias oportunidades suelen ser, asimismo, años de extravío y de ambición. A la distancia, vemos que lo mismo pasó en España. De 1999 al 2007, las cadenas hoteleras y las controladoras emergentes compraron aquí y allá con desasosiego. Unas ganaron; pero la mayoría perdió. BBVA, por ejemplo, hizo un gran negocio al entrar y salir de Repsol a mediados de la década; pero Sacyr quedó ahí hipotecado.
Por otro lado, muy malas inversiones del grupo hispano de touroperación Marsans en el negocio de la aviación, redundaron también en notables pérdidas. Aún es legítimo preguntarse, ¿para qué compró Marsans Aerolíneas Argentinas? o ¿para qué creó Air Comet en Chile?, ¿por qué sobreestimó su radio de actividad natural y sus fuerzas?
Con todo, que un turoperador mayorista, como Marsans, aspire a gestionar su propia aerolínea, tiene sentido, pues finalmente los operadores suelen encauzar y dosificar la demanda turística de lo local a lo global. Así lo ha hecho siempre, aunque con escasa fortuna, la líder germana y mundial de touroperación TUI (socia de RIU), con Hapag Lloyd o (como accionista) con Lufthansa. ¿Pero que lo intente una cadena hotelera, acotada al espacio de negocios de alojamiento…?, eso es distinto.
¿Por qué empantanarse en el mercado energético (combustible)…?, si lo suyo era la oferta del paisaje
De modo que entendemos la tentación permanente de las tourperadoras mayoristas por intentar una oferta integrada que incluya ese ciclo embarazoso del transporte (aéreo y marítimo: cruceros).
Pero lo que siempre resultó difícil de entender fue que una cadena hotelera prestigiada mexicana, como el Grupo Posadas, hubiera incursionado sin estrategia, ni visión innovadora, en el negocio de la aviación, con un esquema hotelero tradicional y sin una conceptualización específica sobre la naturaleza de las sinergias a trabar con sus procesos de reservación, hospedaje y operación turística.
En diciembre del 2005, en la cúspide de su envanecimiento, Posadas pagó por Mexicana 165.5 millones de dólares, y asumió pasivos netos por 294 más.
Con ello, se hizo de Mexicana, de Click, así como del 50% de Aeromexpress (carga nacional e internacional), de SEAT (empresa que presta servicios de apoyo terrestre en 44 aeropuertos de la red nacional), de Alas de América (centro de capacitación), de Aerosys (la accionista de la global de reservaciones Sabre) y del 50% de Turborreactores, ITR (reparación de turbinas).
En ese momento, el Grupo Posadas parecía desatado. Quería participar a toda costa en la aviación, y presentó también una postura en la licitación de Aeroméxico. Ahí participó, por cierto, sin buena fortuna, el grupo español touroperador Globalia, que más tarde concentraría sus baterías –y con muchos problemas- en Air Europa, de bajo costo.
Por una lectura realista de la crisis…
Debiera reconocerse que las dificultades para Posadas no comenzaron en el 2010, ni en el 2011, con la crisis de su deuda.
Las dificultades son de fondo, y quizá no son privativas de esta cadena hotelera. Podrían parecer de sentido común, pues su respuesta está en el discurso de tendencias turísticas contemporáneas.
Sus dificultades empezaron hace años, cuando desestimó la diversificación de los actores del turismo internacional; sus dificultades quizá tienen que ver con la liquidación misma del esquema de posguerra (basado en centrar el disfrute del tiempo libre en el escenario de “sol y playa”) y en la absoluta desestimación de los factores centrales del turismo contemporáneo, que están volcados ya en incentivar la experiencia individual, el estímulo de los gustos, los sentidos y las necesidades vivenciales de los visitantes. Ello rebasa al modelo de sol y playa, pero también al metropolitano.
Lo contemporáneo a que nos referimos no es posmodernidad, ni es ecoturismo. Más bien, en el caso de las tradicionales cadenas hoteleras, ello implicará empezar a generarse una ruta de negocios distinta y diversa, que incorpore, por ejemplo, áreas inmobiliarias que anticipen –incluso hablamos de años- con ventaja, para instalar espacios de recreación apropiados, a demandar.
No todo tiene que resolverse en el espacio metropolitano o, mejor dicho, citadino; ni tiene que ser un Fiesta Inn.
Presente color de hormiga
El año nuevo podría traer a Grupo Posadas y a su leyenda mejor ventura o, en su caso, más probablemente podría acentuar los mismos factores que lo han puesto ahora en la lona.
Estos factores de riesgo inminente son, de acuerdo con S&P, los siguientes:
a) no poder refinanciar parte de esos vencimientos de deuda; b) no poder recibir inyección financiera de sus accionistas (no lo hicieron cuando debieron, en el 2011); c) que continúe la depreciación del peso; y, por deterioro de todo lo anterior, d) que el grupo no pueda lograr deuda adicional, golpeado como está por el deterioro de su calidad crediticia.
Posadas revela una precaria capacidad de protección crediticia, pues tiene un índice de deuda ajustada a EBITDA de 7.2x y un flujo operativo en relación a la deuda de 8.6%, si se considera el análisis de septiembre del 2010 al mismo mes del 2011.
Es decir, estas elevadas cifras por lo menos hacen prever que la compañía requerirá seguir dependiendo de las dispensas bancarias o covenants (penalizadas por las calificadoras).
Parece no haber mucho espacio de maniobra.
Esperemos que el Grupo Posadas vaya más allá de las dos escuetas líneas que entregó ayer (día de los inocentes) a la Bolsa Mexicana de Valores, para responder a la degradación de S&P:
“La Sociedad [Posadas] continúa evaluando alternativas para fortalecer su estructura de capital. Cualquier información relevante será informada oportunamente”.
Con información de: Standard&Poor’s, Grupo Posadas.
